Équipe
Quatre choses, dans cet ordre, tant que l’entreprise existe : les choisir, leur dire, les rencontrer, leur répondre. La première est ici au complet, et elle est gratuite. Les trois autres sont dans le Camp de base.
Les choisir — délibérément
Pensez à votre pire embauche. Il y a de bonnes chances que la personne n’ait pas été le problème — c’était le poste. Vous l’avez embauchée dans un rôle qui n’existait pas encore vraiment, ou en vous fiant à une impression que vous ne pouviez pas nommer. Choisir délibérément, c’est ainsi qu’on cesse de recommencer.
Celle qui fait encore mal
La pire embauche que j’aie jamais faite était une femme que j’admire encore — et ce n’était pas sa faute. On venait de décrocher un contrat qui triplait l’opération en deux semaines, alors je menais des entrevues dans une agence de placement juste pour passer à travers les chiffres. Elle est venue pour un poste de chauffeuse : trente-cinq ans au volant, franche, directe. Là, dans la salle, j’ai décidé qu’elle serait plutôt ma gestionnaire de terrain — qu’elle me remplacerait. Elle avait trente-cinq ans de preuves au volant et aucune pour le poste que je lui confiais. En quelques mois, les chauffeurs la craignaient ou ne l’aimaient pas ; je l’ai redescendue, et elle a démissionné.
Demandez ce que le trou coûte, pas ce que la personne coûte.
Parce que la vraie facture, ce n’était pas elle. Sans personne sur le terrain, mon administratrice des opérations est devenue le recours des chauffeurs par-dessus son propre travail — loyale, volontaire, et soudain dans le mauvais poste. Elle a échoué elle aussi, et ça se voyait encore dans les livres des années plus tard. Une mauvaise embauche a poussé une bonne employée dans un poste que personne n’avait écrit non plus.
Celle que j’ai réussie, pour la raison inverse
Une autre embauche arrivait avec deux séries de faits en pleine contradiction — des années de mauvaises évaluations, et des prix pour la bonne marche de son opération. La plupart des gens y voient une raison de passer leur tour. Moi, j’ai regardé la vie de l’homme, pas son dossier : récemment divorcé, trois enfants à trois cents kilomètres, sur la route chaque fin de semaine pour les voir. La rudesse avait une cause — et une solution. Je ne l’ai pas gagné avec de l’argent ; l’argent est le minimum que tous les concurrents offrent. Je l’ai gagné avec un horaire bâti autour de ses enfants — parti le vendredi midi, de retour le lundi soir — et ça n’a rien coûté à l’opération. Ses résultats ont grimpé, et l’année suivante son opération a obtenu la meilleure note au pays à l’audit.
À quoi ressemble une bonne embauche
Quand vous embauchez malgré ce qu’on dit d’une personne — et parfois vous le devriez — vous vous devez deux choses, par écrit : la preuve que cette personne a déjà fait exactement ce poste, et la seule chose que vous allez changer dans sa situation. Si vous ne pouvez nommer que le changement, vous formez. Si vous ne pouvez nommer ni l’un ni l’autre, vous espérez. J’avais le changement pour le gestionnaire de l’aéroport. Je n’avais ni l’un ni l’autre pour la gestionnaire de terrain.
Ça, c’est l’histoire. La feuille de poste, c’est ce qui empêche que ça vous arrive.
La feuille d’une page sur laquelle finit la lecture un, les trois lectures qui la suivent, et chaque page à imprimer que votre équipe remplit pour vrai — tout ça est dans le Camp de base, avec vos quatre résultats et un deuxième point dans quatre-vingt-dix jours.
Trois lectures, et les feuilles sur lesquelles elles se terminent.
Choisir la bonne personne, c’est la première de quatre choses, et la seule qui arrive une seule fois. Voici les trois qui continuent de tourner.
Les choisir. Vingt minutes, un poste.
Prenez le prochain poste que vous allez combler et nommez le seul trait sans lequel il échoue — puis comment vous le testeriez avant l’offre, pas après. Un trait que personne ne peut échouer n’est pas un critère. La feuille est gratuite.
Ouvrir la feuille gratuite, Les choisir →Dans le Camp de base, c’est la station un de l’Équipe, et Les aligner, Les engager, Les développer viennent ensuite.
Quand personne n’a dit la barre à quelqu’un, il finit par agir comme une mauvaise embauche.
Pourquoi la personne que vous êtes sur le point d’appeler une mauvaise embauche agit peut-être exactement comme quelqu’un à qui on n’a pas dit la barre — et pourquoi ce comportement-là sert ensuite de preuve.
Une personne à qui on n’a jamais dit la barre ne peut pas l’atteindre. Ce qui est moins évident, c’est ce qui arrive ensuite : elle hésite, elle attend qu’on lui dise, et elle arrête de prendre les devants — parce que prendre les devants sans connaître la barre, c’est la meilleure façon de se faire prendre à faire la mauvaise chose.
À L’INTÉRIEUR DU CAMP DE BASESi vous ne dites pas aux gens où ils en sont, quelqu’un d’autre va le faire — et il va se tromper.
Le tableau de trente jours qui a changé une équipe au complet, et la tournée du matin qu’un syndicat a prise pour une manœuvre.
Quand rien d’officiel ne dit à une personne où elle en est, quelque chose d’officieux remplit toujours le vide. C’est plus vite que vous, et beaucoup moins exact.
À L’INTÉRIEUR DU CAMP DE BASEDécidez sur les faits, ou vous jugez quelqu’un sans l’entendre.
Le garde-fou qui empêche une décision prise sur une impression, les deux minutes au retour de quelqu’un qui ont fait baisser les absences d’un quart, et le barbecue qui n’a rien changé.
Une décision prise tôt, sur une impression, et appliquée bien plus tard sans rien de ce qui a été ramassé entre les deux. Le dirigeant appelle ça de l’instinct. Tous ceux qui regardent apprennent qu’ici, ce n’est pas la preuve qui décide.
À L’INTÉRIEUR DU CAMP DE BASEUne conviction, prise par quatre côtés.
Un gestionnaire, c’est un multiplicateur, pas une paire de bras de plus. Un dirigeant qui refuse d’être formé refuse le multiplicateur. Un dirigeant qui s’attend à ce que la loyauté remplace ce que la personne a besoin d’avoir dans sa vie demande au multiplicateur de tourner à vide. Et un gestionnaire qui est aimé mais qui ne livre pas, ou qui livre mais que tout le monde déteste, c’est un multiplicateur appliqué à une seule des deux choses qui comptent.
C’est la colonne vertébrale de cet engrenage. Les trois autres — Direction, Opérations, Finances — sont dans votre abonnement, sans rien payer de plus.
Chaque histoire de ce chapitre vient du vécu des gens qui ont bâti Summit, dans leurs propres entreprises. Les entreprises ne sont pas nommées, exprès, et les personnes restent anonymes pour toujours. Rien ici n’est adapté du matériel de quelqu’un d’autre.